BSC: Balanced Scorecard

Сегодня все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard, BSC (система сбалансированных показателей).

Balanced Scorecard (BSC) — система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

Возникновение системы сбаланстированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) относится к началу 90-х годов. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров — таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

Предпосылки для внедрения Balanced Scorecard (BSC)

Рис. 1. Предпосылки для внедрения Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC): Основные идеи

Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;
Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;
Управлять можно тем, что можно измерить. Иначе говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности.

Построение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Таким образом, удается реализовать корпоративную стратегию с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

В классическом варианте вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока:

Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);
Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);
Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);
Обучение/Развитие (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Причинно-следственные связи, связывающие все перечисленные блоки (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение/Развитие), показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. Это позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предвидеть последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией становится стратегически ориентированным (в том числе в части управленческого учета и бюджетирования).

Пример карты стратегического развития в соответствии с Balanced Scorecard (BSC)

Рис. 2. Пример карты стратегического развития в соответствии с Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (BSC): Разработка и внедрение

Типовой проект разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) на предприятии включает следующие этапы:

1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) называли «стратегически ориентированной организацией».
Пример: Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение двух лет.

2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей.
Пример: Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».

3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности.
Пример: После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в блоке «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:

Рост доходов компании;
Минимизация издержек;
Эффективное использование инвестиций.

4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами.
Пример: На реализацию задачи «Рост доходов компании» оказывают влияние такие задачи как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;
Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;
Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;
Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;
Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.

6. Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.
Пример: Предположим, что задача создания оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрирование системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Balanced Scorecard (BSC): Основные преимущества внедрения

Balanced Scorecard (BSC) дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации;
В результате использования системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) деятельность компании становится более прозрачной и управляемой;
Растет интерес со стороны внешних инвесторов к информации, дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании.

Узнайте больше об услугах BSC!